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華電集團發電運營公司:“一帶一路”背景下國有企業海外運維業務跨文化管理研究

來源: 時間: 2020-10-09 15:20

  程彥林  姜雪玲  劉喬  翟立牮

  中國華電集團發電運營有限公司


  一、背景與意義

  (一)跨文化管理的背景

  2013年,習近平總書記提出共建“一帶一路”倡議年來,國有企業作為我國對外經濟合作的重要市場主體,為推動共建“一帶一路”從理念轉化為行動、從願景轉變為現實作出了積極貢獻。“走出去”的國有企業面臨一個個與我國有着諸多差異的生產經營環境大量數據和案例表明,只有進行了成功的跨文化管理,企業才能順利運轉,競爭力不斷增強,市場佔有率不斷擴大。

  跨文化管理是20世紀70年代後期在美國逐步形成和發展起來的一門新興學科主要研究如何在不同形態的文化氛圍中,設計出切實可行的組織結構和管理機制,在管理過程中尋找超越文化衝突的公司目標,以維繫不同文化背景的員工共同的行為準則,從而最大限度地挖掘企業潛力。

  跨文化管理的意義

  近年來,中國華電集團有限公司在以習近平同志為核心的黨中央堅強領導下,深入學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的十九大精神,深入貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念,為“一帶一路”建設貢獻了華電力量中國華電集團發電運營有限公司(以下簡稱“華電運營公司”)成立於2007年6月,2018年是中國華電集團有限公司的控股公司,為集團公司境外投資電廠提供運行維護、設備檢修、技術指導等專業化服務。作為華電集團海外業務技術服務板塊的重要支撐,經過多年的積極探索和不懈努力,公司運維項目遍佈亞洲、美洲、非洲等十幾個國家和地區,創造了多個“走出去”的“華電之最”“央企之最目前正在運維的機組中僅60萬千瓦級燃煤機組就達23台,燃機方面具備當前市場全部機型的運行維護經驗境外項目中本土化員工佔比61.2%,今後這一比例還將持續提高。

  通過十幾年的探索與實踐,公司海外項目的跨文管理主要取得了4方面的成效,包括拓寬境外運維範圍、增強境外經營能力、端正對文化差異的態度、及時發現自身管理盲點等。但總體説,跨文化管理還處於起步階段“走出去”面臨的是與國內截然不同的生產經營環境,因文化差異而引起的笑話、誤會甚至是衝突時時刻刻都在發生着。因此,本課題具有很重要的現實意義,希望通過我們的研究也能為其他企業“走出去”提供有益借鑑。

  做法與經過

  華電運營公司承包海外運維項目進程中,將原有的企業文化與其它文化融合共生,實現跨文化管理工作的有效性與系統性,結合實際總結提煉了“六個堅持”工作法,為海外運維項目在國家“一帶一路”倡議中發揮作用提供有力保障。

  (一)堅持文化自信,發揚中華優秀傳統文化

  習近平總書記多次強調要傳承和弘揚中華優秀傳統文化。他指出,“文化興國運興,文化強民族強。沒有高度的文化自信,沒有文化的繁榮興盛,就沒有中華民族偉大復興。”華電運營公司不斷探索中華優秀傳統文化與運營公司“與時代同發展、與社會同發展、與員工同發展”的“三同”文化相結合的具體實踐。充分認識在所在國“建設者”和“中國文化使者”的雙重身份,將勤勞、誠信、仁愛等中華優秀傳統文化帶到所在國,開設“華電國公中文講堂”,開啓中國企業和本地學校聯合辦學新模式,舉行各種文化交流活動,在真心實意幫助當地經濟社會發展的同時,實現企業更發展。

  (二)堅持組織引領,提供堅強有力政治保證

  在建設中國特色現代國有企業制度的過程中,最大的“特點”在於把黨的領導融入公司治理各環節,把企業黨組織內嵌到公司治理結構之中。華電運營公司在“走出去”過程中,繼承和發揚“支部建在連上”優良傳統,堅持把黨組織建在工程項目上。在設立項目部時同步設立黨組織,同步配備黨組織書記,同步明確職責任務,同步開展黨的工作。實現每個項目部都有一個堅強的黨支部戰鬥堡壘,有一支忘我付出的黨員隊伍

  (三)堅持求同存異,建立合作共贏有效路徑

  習近平總書記在亞洲文明對話大會上指出,“堅持美人之美,美美與共。每一種文明都是美的結晶,都彰顯着創造之美”。華電運營公司認識到發揚不同文化優勢能夠幫助管理者順應多變的環境,擁有更廣闊的視野因此,鼓勵不同文化背景的員工之間開展“頭腦風暴”,產生思維激盪交流的結果使公司內部更創意,信息更加多元化,而且不會輕易產生“趨同”給企業帶來競爭優勢。

  (四)堅持創新驅動,探索屬地化管理新模式

  海外運維項目在“走出去”的過程中,面臨着人力資本持續上漲、資源匱乏等問題,海外資源調配、材料採購、勞工素質與國內完全不同,使得企業不得不尋求新的模式策略華電運營公司在摸索海外屬地化管理過程中,努力在市場開發、項目管控、人力資源管理等方面全面實行屬地化管理。市場開發方面,認真研究海外市場國家發展規劃、重要投資項目,明晰屬地商務禮儀,憑藉良好的信譽較高的工作標準,得到業主方的認可。項目管控方面,努力造“資金管控、物資採購、設備調配、人員調動、市場開發、機制體制、黨建政工、企業文化”的“八統一”管理模式。人力資源管理方面,時刻將“促進中外友好、履行社會責任,實現合作共贏”作為項目的經營和管理理念逐步培養出了一批有技術、有責任心、榮譽感強的海外建設突擊隊

  (五)堅持雙向融合,實現文化交流全過程覆蓋

  在複雜多變的境外經營中,文化衝突問題不僅會造成企業的直接經濟損失,也會影響中國企業在海外傳播的品牌效應。運營公司積極探索從項目發起到執行結束的“全過程”文化融合,努力成為參與所在國建設的長期合作伙伴,這有助於企業形象在所在國的傳播,使所在國上到政界、商界,下到平民百姓全面地接納我國央企,進而弱化不同文化所帶來的衝突問題。

  (六)堅持擔當盡責,彰顯中國企業良好形象

  在世界舞台上,負責任的大國需要負責任的企業,在所在國積極履行社會責任與跨文化管理有着天然的契合性,向所在國人民和社會負責,對於樹立企業品牌、加快文化融合能夠發揮積極作用。華電運營公司不僅積極參與所在國經濟建設,在促進就業、人文交流、公益事業等方面努力作為,樹立了中國企業負責任的良好國際形象。憑藉對所在國社會真誠地關心,得到了當地百姓的認可和接納,達到了文化融合的目的。

  成效與反響

  (一)項目簡介

  巴基斯坦塔爾項目位於巴基斯坦信德省卡拉奇市,由巴基斯坦安格魯電力塔爾有限公司開發,是“中巴經濟走廊”和巴基斯坦首個煤電一體化項目目前,該項目中方員工213人,巴方員工538人(長期用工325人),本土化員工佔比71.6%。

  )跨文化管理的主要做法及取得成效

  1. 堅持相互尊重基本前提,平等和諧進行跨文化交流。在執行項目過程中,充分尊重本土員工的宗教習慣,為巴方員工新蓋了宿舍,配齊了空調等家用電器,設立了單獨的食堂。同時,還編寫了關於當地宗教信仰和風俗習慣的小冊子,提醒中國員工時刻注意工作方式方法,避免引發矛盾衝突。

  2. 發揮黨組織引領作用,以組織優勢促進跨文化管理。項目黨支部與項目同步設立,項目經理擔任黨支部書記,配備兼職黨務工作人員,積極組織黨員羣眾開展網上學習,發揮“互聯網+”迅速、便捷、高效、交互性強的特點。在急難險重的工作任務重成立黨員突擊隊,發揮黨員先鋒模範作用,將“特別能吃苦,特別能戰鬥,特別能奉獻”優良傳統和敬業精神帶到海外項目。

  3. 堅持培訓和文化交流相結合,推行全過程屬地化管理模式。針對中國員工,該項目進行了文化敏感性訓練包括文化教學環境模擬語言培訓的內容。針對巴方員工,通過“雙向引導”促進文化融合制定針對性強的規章制度,促進“本土化”管理。

  4.積極樹立企業形象,努力實現經營效益和社會效應兩促進。在中巴員工的共同努力下,先後克服高温、沙漠風暴、公共安全、孤網運行、燃煤熱值低揮發分高等不利因素,運維機組提前4個月一次性通過168小時滿負荷試運行,正式進入COD商業運營階段,成為巴基斯坦首個以塔爾褐煤為燃料的循環流化牀項目巴基斯坦官方媒體《黎明報》進行了專題報道,項目照片還成為當地城市宣傳片《塔爾之歌》的開篇鏡頭。

  隨着華電運營公司國際化步伐不斷加快,巴基斯坦塔爾項目已成為公司“走出去”的排頭兵和主力軍,該項目始終堅持“到什麼山唱什麼歌”,根據國際形勢與當地社會輿論環境,拍攝了《我願與中國華電共成長》微電影,通過巴籍員工烏瑪的視角,講述“一帶一路”戰略為沿線國家帶去的幸福與光明登上了學習強國平台首頁推薦。

  塔爾項目在巴基斯坦擔任中巴雙方“文化交流傳播者”,成功在當地民眾心中樹立了一個良好的中國企業形象,獲得了當地政府以及合作伙伴的信任與支持,同時也為其他在巴的中國企業樹立了榜樣。日前,巴基斯坦吉航電廠也主動聯繫了華電運營公司尋求合作,該項目中所採用的西門子SGT5-8000H重型燃氣輪機是迄今為止全球最大燃氣輪機,目前正處於安裝調試階段。

  經驗與展望

  “一帶一路”倡議一經提出,應者雲集,全球矚目,其目的就是為了構建我國全方位開放新格局,深度融入世界經濟體系。華電運營公司順應時代要求,着眼長遠發展與利益共享,積極與項目相關方構建合作共贏的價值成長體系。

  堅持“電相通、人相通、心相通”原則,注重處理與當地社區民眾的關係,尊重當地的風俗習慣,使附近居民切實感受到中國企業造福一方人民的發展理念,為“一帶一路”建設夯實了民意基礎,築牢了社會根基。

  大道同行,鐫刻着華電擔當。在海外運營的各項目中,華電運營公司主動承擔責任,秉持“境外項目就是流動的國土,項目員工就是民間外交家”的堅定信念,積極融入當地發展,編織出一條條光明紐帶,讓“構建人類命運共同體”的理念生根發芽,以實際行動踐行着初心和使命。